DINER-DEBAT

avec

Monsieur Philippe du MESNIL (MP 1974)

Président Directeur Général de CEVA Santé Animale
Jeudi 18 septembre 2008
" Manager l'innovation et la recherche pour faire émerger un groupe international spécialisé en pharmacie vétérinaire "
 
Philippe du MESNIL, ancien élève de l’Institut National Agronomique (1969-71) et de l’Ecole Nationale du Génie Rural, des Eaux et des Forêts (1972-74), a été nommé Ingénieur du Génie Rural, des Eaux et des Forêts le 01/01/75.

Entre 1975 et 1989, il a occupé divers postes au ministère de l'Agriculture et au ministère des Affaires Etrangères, notamment Chef de Service à la DDA de Rodez, Conseiller au cabinet du ministre de l'Agriculture (1978-1980) et au cabinet du ministre des Affaires Européennes (1984), Délégué National à l'Aquaculture Marine (1980 – 1982), conseiller agricole à l'Ambassade de France à Rome (1985 – 1989).

En 1989 il est nommé Directeur du Développement de la Branche Agrovétérinaire du groupe SANOFI – AVENTIS, et en 1991, il devient Directeur Général de SSNA (Sanofi Santé Nutrition Animale), division vétérinaire du groupe SANOFI - AVENTIS. En octobre 1999, il réalise un LMBO (Leveraged Management Buy Out) avec Paribas Affaires Industrielles (PAI) sur SSNA. Puis en septembre 2003, un LBO secondaire avec le fonds d’origine suédoise Industri Kapital. En juin 2007, il réalise un troisième LBO avec le Management Ceva et trois partenaires minoritaires Euromezzanine, IXEN et Natixis Investissement. Depuis octobre 1999, il est Président Directeur Général de CEVA Santé Animale, groupe international de 40 sociétés et 2100 salariés spécialisé en pharmacie vétérinaire (médicaments et vaccins). Son chiffre d’affaires consolidé en 2007 a été 340 millions d'euros.

Philippe du MESNIL nous montrera comment le management de l'innovation et de la recherche a permis à CEVA Santé Animale, d'abord de survivre, puis de grandir, et maintenant de se battre avec un certain succès contre les plus grands acteurs de l'industrie de la santé animale, qui sont presque exclusivement des filiales de "poids lourds" de la pharmacie.

Ce dîner-débat s'inscrit dans la série de manifestations organisées par le Club sur le thème de la MP2008: manager la recherche et l'innovation pour améliorer la compétitivité.

Cercle Militaire, Paris 8

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Compte-rendu

Chaleureusement accueilli par son frère, Hubert du Mesnil, président de Réseau ferré de France et président de la Fondation Nationale Entreprise et Performance, Philippe du Mesnil a présenté sa société CEVA SA et sa démarche pour la développer, grâce notamment à une politique d’innovation.

Le dîner-débat, qui s’inscrivait dans le cadre de la Mission Principale 2008 de la FNEP : « Manager la recherche et l’innovation pour améliorer la compétitivité », s’est tenu en présence de la quasi-totalité des membres de la MP2008, qui ont pu dialoguer avec le chef d’entreprise, et apprécier sa position d’entrepreneur.

Philippe du Mesnil, par l'animation du débat, a communiqué sa passion d’entreprendre et fait valoir toutes les dimensions que recèle la notion d’innovation, sur lesquelles il a fondé la « success story » de CEVA SA. Après la présentation de l'entreprise, il a parlé de son positionnement sur le marché mondial puis a expliqué son évolution à travers les 3 LBO (Leverage Buy Out = rachat avec effet de levier) successifs et l’évolution de sa stratégie. Les chiffres qui suivent attestent que CEVA SA est une brillante réussite.

Le marché mondial de la santé animale en 2007 est inégalement réparti dans les six régions suivantes : Amérique du Nord (34%), Europe (31,7%), Extrême-Orient, Indonésie, Australie, Nouvelle-Zélande (15,3%), Amérique du Sud (11,6%), Russie (4,6%), Afrique, Moyen-Orient (2,8%). Le marché de la Santé animale était de 17,9 milliards de dollars en 2007, avec un taux de croissance de 4,7% par rapport à 2006. La part du marché de CEVA SA en 2007 était de 466 millions de dollars. Dans le classement mondial, CEVA SA est au 10ème rang par la taille et dans les trois premières sociétés pour la croissance depuis 4 ans. CEVA SA combine croissance organique (50%) et croissance externe (50%). Ses ventes sont passées de 153 millions d’euros en 2000 à 340 millions d’euros en 2007.

CEVA SA est organisée en trois secteurs : Europe, Amérique du Nord et international.
- Le secteur Europe comporte 19 filiales et 1 bureau de représentation, 2 centres de R&D, 5 sites de production, 1370 collaborateurs (dont 620 en France).
- Le secteur Amérique du Nord comprend : 2 filiales, 1 centre R&D, 2 sites de production, 170 collaborateurs.
- Le secteur international se compose de : 17 filiales, 7 bureaux de représentation, 1 centre R&D, 7 sites de production, 560 collaborateurs.

Pourtant CEVA SA a bien failli ne jamais voir le jour. CEVA SA était à l’origine une filiale de SANOFI, dépouillée de ses actifs par sa maison mère : sans les USA, sans grande molécule, sans maman pharmaceutique, sans résultats (ou quasiment nuls) et donc sans R&D. A l’époque, chargé de vendre de cette filiale, Philippe du Mesnil et ses équipes se posent la question de sa raison d’être et de sa valeur. Apparemment ni l’une ni l’autre ne sont bien grandes, et, de ce fait, les acheteurs ne se bousculent pas. Pour ne pas rester sur cet échec, Philippe du Mesnil et ses collaborateurs montent la première opération (l’entreprise en connaîtra deux autres successives) de rachat par les salariés en LBO. Pour cela, l’équipe de direction met en œuvre successivement 3 principes. Pour permettre un LBO, c'est-à-dire racheter l’entreprise en copropriété avec des investisseurs tiers, il faut :
  1. Apporter de l’argent : d’abord… faire de l’argent.
  2. Montrer qu’elle peut durablement créer de la valeur : ensuite… avoir le bon modèle économique, la bonne stratégie.
  3. S’agissant d’un laboratoire pharmaceutique, enfin… s’interroger sur la contribution de la R&D à ce modèle et cette stratégie : la R&D est-elle une bonne dépense ?
1) D’abord… faire de l’argent

En 1995, pour que Sanofi SNA survive et devienne CEVA SA, il faut « Faire autre chose, autrement » avec : des génériques malins, des produits sans AMM (OTC), le retour des vaccins, choisir des territoires et des marchés de niche pas trop concurrentiels (ECO, Afrique…), et tout cela pour pas cher (moins de 5% du CA dépensé en R & D).
Fin 1999, c’est le premier LBO et CEVA SA « décolle », avec un CA de 150 millions d’euros et un EBITDA de 10 millions d’euros.

2) Ensuite… avoir le bon modèle, la bonne stratégie

Il ne peut y avoir de bonne R&D sans bonne stratégie (cf. l’exemple de l’industrie pharmaceutique). D’abord, il fallait une vision 2001–2010 réellement partagée, des axes stratégiques, des territoires, des objectifs de croissance et de résultat, et quelques valeurs solides… pour donner du sens et l’envie de se battre. Il fallait ensuite un plan stratégique glissant sur 4 ans, des engagements annuels forts… et l’alignement des intérêts de tous les collaborateurs. Il en est résulté : une R&D alignée sur la stratégie, qui monte en puissance (elle représente 8% du CA en 2008), des implantations à Libourne, Budapest, Kansas… et les autres, avec beaucoup de projets et des risques faibles.

3) Enfin…se demander si la R&D est une bonne dépense pour CEVA SA ?

Pour CEVA SA, le management de l’innovation et de la recherche se résume à la formule suivante : « L’innovation, c’est faire de l’argent avec des idées… La R&D, c’est dépenser de l’argent pour avoir des idées ! ».

CEVA SA a un seul objectif : une croissance rentable, conforme au projet stratégique. La R&D n’est pas le seul moyen d’alimenter cette croissance rentable. De fait, CEVA SA, au premier rang dans le classement des entreprises de son secteur en matière de croissance, ne dépense que 8% de son CA en R&D, alors que la moyenne du secteur s’établit entre 15 et 20%. Adoptant une stratégie radicalement différente de ses concurrents, CEVA SA procède en innovant sans R&D lourde (nouveaux marchés délaissés par la concurrence, nouvelles formes galéniques, marché des génériques…), soit par des acquisitions (e.g. Biomune), soit par des licences (e.g. les phéromones).

Comment améliorer la productivité de la R&D ? Comme pour les autres divisions de l’entreprise, le management de la performance de la R&D doit comporter des indicateurs de performance (coûts et délais), prendre en compte la reconnaissance et procéder à la décentralisation de certaines fonctions, pour être au plus prêt du marché. CEVA SA s’oriente vers une R&D « régionalisée » : Europe, USA, le Brésil et, pourquoi pas l’Inde et la Chine ?
Frédéric LEGUAY (MP 2008)