DINER-DEBAT

avec

Monsieur Bruno RAMBAUD (MP 1975)

Executive vice-president Europe et Asie Centrale, groupe Thales
Jeudi 26 juin 2008
" Innovation et compétitivité, le défi de la mondialisation  "
 
L’innovation se décline à travers quelques considérations générales et applications dans le groupe Thalès:
* l'innovation clé de la compétitivité pour relever les défis de la mondialisation,
* quelques principes et exemples de ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins,
* comment créer un environnement propice à l'innovation ?
* innovation incrémentale et innovation de rupture,
* exemple de méthode plus structurée pour l'innovation de rupture et résultats.
Bruno Rambaud (MP1975) est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées. Après avoir exercé de 1975 à 1981 plusieurs fonctions au ministère des Travaux publics et de l'Environnement, il a rejoint le port de Rouen. En 1985, il a été nommé à la direction de la signalisation ferroviaire, d'abord de Jeumont Schneider, puis d'Alstom après leur fusion. En 1988, il a été à l'origine de l'activité radiocommunications professionnelles de Matra Communication. Puis il est devenu président du directoire de Metaleurop (1997-1998) avant de rejoindre Thomson-CSF Communications en tant que Président Directeur Général, puis Directeur Général de Communications Systems, devenu depuis la division Land & Joint Systems. Il est nommé Senior Vice-President, Systèmes Terre & Interarmées en 2004. Il occupe ses fonctions actuelles depuis mai 2008.

Cercle Militaire, Paris 8

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Compte-rendu

Bruno Rambaud, vice-président exécutif Europe et Asie Centrale du groupe Thales, a passé dix ans dans le secteur des radiocommunications numériques de Matra à l'époque de la création du GSM. Après un an et demi chez Métaleurop, il rejoint Thales où il travaille, au cours des dix années qui viennent de s'écouler, dans les communications, les systèmes d'information et l'optronique.

Il rappelle les principaux atouts de Thales, dont l'activité se partage à équivalence entre l'aérospatiale (par exemple la fabrication de l'électronique des cockpits d'Airbus) et la Défense. Thales est ainsi le premier industriel d'électronique de Défense en dehors des USA. Ce marché obéit à des caractéristiques particulières : les productions ne sont pas des grandes séries, mais présentent une forte composante en R&D. Pour l'exportation, les paramètres diplomatiques et géopolitiques sont essentiels. Thales est placé sous le contrôle économique et financier de l'Etat. Le groupe emploie 70 000 personnes, dont 22 500 en R&D dans 10 pays. Ses dépenses de R&D atteignent 2,2 milliards d'euros, soit 18 % du chiffre d'affaires.

Bruno Rambaud en vient au thème du débat, et définit l'innovation comme la capacité à créer de la valeur à partir d'idées et à porter sur le marché les produits et services issus de ces idées. L'innovation ne peut se développer qu'avec un environnement favorable. Il faut en effet créer le sentiment que si un salarié trouve une idée et propose quelque chose pour la réaliser, l'organisation sociale de l'entreprise va lui faire confiance et le supporter, dans un équilibre raisonné entre émergence et foisonnement. L'innovation devient alors partie intégrante de la culture d'entreprise, comme c'est le cas pour Thales. De fait, l'innovation est un atout redoutable pour la compétitivité de l'entreprise. La corrélation entre le management de l'innovation et le succès de l'entreprise est démontrée, par exemple par le fait que 80 % du résultat provient des derniers produits mis sur le marché.

Pour favoriser l'innovation, la méthode est simple : il faut susciter des initiatives, et pouvoir les suivre, en sachant que sur 100 idées, une seule débouche sur un succès industriel et commercial, deux ou trois donnent quelques résultats, alors que les 96 ou 97 autres sont des " flops ".

* Ainsi, L'Oréal rassemble, dans sa " salle des confrontations ", tous ses métiers (chaîne logistique, production industrielle, commerciaux, vendeurs,...).

* Samsung, en Corée, promeut le " win-product " et développe une concurrence interne entre ses équipes pour le produit qui sera en tête des ventes sur le marché, dans une démarche de " continuous improvment ".

* Toyota craignait dans le passé que ses concurrents, lors de visites de sites, ne découvrent le secret de sa démarche d'innovation. Il n'y a plus aujourd'hui de réticences à montrer largement le fonctionnement des unités : voir quelque processus ne révèle en fait rien d'important, dans une organisation où la culture d'entreprise est bâtie autour d'un engagement complet de la direction en faveur de l'innovation.

Ainsi, chaque entreprise développe ses propres outils et sa méthode. Mais les ingrédients restent les mêmes et ont pour noms fixation des objectifs, reconnaissance en termes de rémunération, démarche continue sur longue période,...

Bruno Rambaud nous confie son expérience chez Thales : l'innovation ne se décrète pas, il faut convaincre et utiliser les bons leviers :
- l'instauration de primes pour le dépôt de brevets a multiplié par deux le nombre de dépôts ;
- une dotation de 3 à 4 millions d'euros pour développer dix projets d'" emerging business initiatives " (à l'image des " emerging business opportunities " d'IBM) a renforcé la motivation des équipes ;
- une boîte à idées a complété le dispositif.

Il est essentiel de mettre en place des mécanismes dans lesquels les salariés se sentent en confiance et profitent d'une bonne ambiance de travail, même en périodes de difficultés économiques. A cet égard, les rémunérations variables ont été dopées, pouvant atteindre une progression de 40 % sur 3 ans pour le décile supérieur, alors que le dernier décile suivait l'inflation.

Les laboratoires de R&D de 20 pays ont été invités à un " Technoday ", pour présenter une de leurs innovations. La première année, 100 personnes participaient à l'évènement, 200 la seconde année, puis les clients ont été associés aux évènements suivants. Car la continuité dans la durée est aussi un élément essentiel. Cette émulation, associée à la recherche de connexités entre les différentes initiatives présentées, a significativement amélioré l'efficacité des processus de R&D, de conception ou de production, jusqu'à 3 à 5 % par an.

La technique des " séminaires de créativité " a été aussi utilisée, des cartons rouges portant les mentions " on l'a déjà fait ", " c'est trop cher ", " c'est trop difficile ", étant soigneusement préparés pour l'évènement. Là aussi, c'est le brassage des idées entre concepteurs, développeurs, gens du marketing ou de la production qui joue à plein régime.

Car dans le contexte de la concurrence exacerbée que se livrent les entreprises technologiques, et du taux de change du dollar défavorable à l'euro, la capacité à continuer à innover par tous les moyens est bien une question de survie.

Bruno Rambaud cite son expérience avec l'ICMC (institut cybernétique de management de la créativité), créé autour de spécialistes des neurosciences et utilisé par de nombreuses entreprises (comme Les Chantiers de l'Atlantique). L'idée est de créer au sein d'un groupe de créativité un cerveau collectif, à partir d'un " mapping " des capacités de chaque participant, qui sont classées en créateur, suiveur, finisseur,...

Les échanges de questions permettent à Bruno Rambaud de donner quelques précisions :
- l'innovation ne peut se développer que dans des entités ayant une certaine autonomie : rien de tel que quelques règles " Corporate " pour tuer l'innovation, ou qu'une structure hiérarchique rigide pour déboucher sur une " entreprise castratrice " ;
- la continuité est encore une fois un levier essentiel : dans les organisations où les patrons changent tous les 3 à 5 ans, on attend le suivant ! Pour cela, Bruno Rambaud, en restant dix ans dans la même structure, a bénéficié d'un vrai avantage. Il cite à cet égard la " November list " chez Samsung, qui publie le nouvel organigramme de l'entreprise au 1er janvier suivant, et brasse réellement les cartes, sans que l'on sache précisément à l'avance qui va en être ;
- nombre des mécanismes collectifs ne fonctionnent véritablement qu'à la condition que leurs participants s'expriment dans leur langue maternelle ;
- les pays ont leur spécialité : les Français sont plutôt bons en R&D (exemples de la chimie ou de la pharmacie), mais les Allemands sont meilleurs pour le passage des innovations vers le marché.

A l'issue d'un dîner débat aussi sympathique qu'instructif, auquel les participants de la Mission Principale 2008 ont largement contribué, Alain Genel remercie notre camarade Bruno Rambaud et clôt la séance.
Jean-Pierre Souzy (MP1985)