Nous étions dix le 9 janvier pour écouter et réfléchir avec Olivier Tribondeau. Ce dernier nous présentait ses réflexions sur le management. Ce coach en entreprise met au service de ses clients ses 25 années de manager. Son livre est un ouvrage de vulgarisation. Olivier Tribondeau se veut avant tout un praticien, un homme d’action, par opposition à une posture de recherche. Mais derrière cette posture pragmatique, l’auteur a largement réfléchi, lu, pris du recul sur les pratiques managériales. Il s’inspire d’auteurs aussi différents qu’Edgard Morin, le SFI (Santa Fe Institute), Michel Crozier, Jim Collins…

Olivier Tribondeau s’appuie sur sa formation scientifique pour construire des images. Les sciences ont fait leur révolution sur la complexité. Les systèmes complexes ont des propriétés émergentes qui ne sont pas prédictibles des propriétés des sous-ensembles du système. Ils n’ont pas de système de contrôle centralisé. Cela questionne les notions d’incertitude, de chaos. Il appelle de ses vœux une révolution managériale du même ordre, prenant en compte la complexité de notre monde. Prenons l’image de l’équilibre d’un système physique ou chimique, pour réfléchir au difficile rôle du manager. Un système fermé ne reçoit aucune interaction de l’extérieur. C’est donc une simplification, et le système sera le plus souvent ouvert, et aura des liens avec l’extérieur, d’où il recevra des influences. Un système évolue vers des conditions d’équilibre. Mais ce processus consomme de l’énergie, et l’équilibre sera toujours fragile, précaire, c’est-à-dire métastable. Une autre caractéristique d’un système complexe est son imprédictibilité. Il ne peut être décrit de manière cohérente dans son intégralité. Un système complexe possède par ailleurs des propriétés émergentes. Ces propriétés peuvent être résumées ainsi, d’après Edgar Morin : « Le tout est supérieur à la somme des parties ». Par ailleurs, un système complexe est souvent fractal, c’est-à-dire que la complexité s’observe à différents niveaux de son organisation.

On devine tout de suite la comparaison qu’il est possible de faire avec le management. L’organisation est le système que le manager, avec son énergie, doit maintenir en équilibre (en imaginant d’ailleurs que l’équilibre permet production, et innovation, donc du mouvement qui est un élément contradictoire avec cette image de l’équilibre). Mais cet équilibre est fragile, une action pouvant provoquer des réactions complexes, pas toujours prédictibles, même si, en y regardant bien, on y trouve une certaine logique. Une organisation possède aussi la propriété d’émergence : solliciter l’intelligence de chacun et les faire travailler ensemble permet la résolution de questions des plus complexes. Cette vision de l’équilibre et du souci de faire travailler le collectif est sans doute marquée par le passé de notre orateur à la SNCF (il y a passé plus de 20 ans), et sur le fait qu’une des priorités de cette compagnie reste d’éviter des troubles sociaux à tout prix. La suite de la démonstration sera un plaidoyer pour comprendre le réel dans toute sa complexité, plutôt que de simplifier cette perception du réel. L’auteur cite d’ailleurs Edgar Morin : « L’usage de la logique est nécessaire à l’intelligibilité, le dépassement de la logique est nécessaire à l’intelligence. La référence à la logique est nécessaire à la vérification. Le dépassement de la logique est nécessaire à la vérité ».

L’auteur nous met en garde contre une approche uniquement linéaire, causale, négligeant les interactions complexes. Il rejette le fait d’avoir des certitudes, et encourage l’expression des convictions et des valeurs. Avoir des certitudes peut impacter la capacité d’écoute du manager, sa capacité à détecter les signaux faibles. Là aussi, il a trouvé une citation choc de Mark Twain : « Le danger, ce n’est pas dans ce qu’on ignore, c’est ce que l’on tient pour certain et qui ne l’est pas ».

Notre coach Oliver Tribondeau réfléchit aussi à la posture du manager. Pour créer la confiance, le manager doit d’abord être cohérent dans son attitude, dans ses décisions. Il doit faire progresser ses collaborateurs, plutôt que de les juger, à la manière d’un Henry Ford : « Ne cherchez pas la faute, cherchez le remède ». Le manager doit aussi créer une vision, pour mobiliser les énergies, à la manière d’un Saint-Exupéry, qui nous dit : « Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible »

Dans ce monde complexe, le manager saura aussi s’adapter, accepter les erreurs qui est la seule méthode pour progresser. Cette posture du manager impacte tous ses actes, en commençant par la fixation des objectifs aux collaborateurs. O Tribondeau ne remet pas en cause la nécessité d’avoir des objectifs, mais nous met en garde contre des objectifs définis à un niveau trop pratique, et définissant les moyens plutôt que le but. Quant aux indicateurs, il nous propose cette réflexion d’Einstein : « L’ensemble de ce qui compte ne peut être compté et l’ensemble de ce qui peut être compté ne compte pas ». Alors, est-ce un modèle managérial de plus ? Cette question a été posée à Olivier Tribondeau pendant le diner débat. Plus qu’un nouveau modèle, ce livre est une mise en garde et une invitation pour prendre en compte la complexité du monde. Une discussion s’engage alors sur la difficulté majeure à laquelle font face les managers de niveau intermédiaire, en charge tout à la fois de la détection de signaux faibles, de la gestion du cadre fixé et de la mise en œuvre de la capacité à rendre le « rêve » possible.

Laissons Saint-Exupéry, cité par Oliver Tribondeau, conclure sa vision sur le management, avec une citation qui devrait interpeller tous les managers, mais aussi nos politiques qui ne savent pas nous vendre autre chose qu’une vision comptable: « Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naitre dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

Bruno Auger (MP 2003) & Pierre Legrain (MP 1981)